အဆံုးအျဖတ္ခ်မွတ္ျခင္း

Inspire Myanmar

 

အဆံုးအျဖတ္ခ်မွတ္ျခင္း

စီမံခန္႔ခြဲမႈတြင္ ေခါင္းေဆာင္တို႔၏ အဆံုးအျဖတ္သည္ မ်ားစြာ အေရးႀကီးၿပီး ထိုအဖြဲ႔အစည္း၏ အနာဂတ္လည္း ျဖစ္သည္။ ထို႔ေၾကာင္႔ ေခါင္းေဆာင္တို႔၏အဆံုးအျဖတ္ မွားယြင္းမႈမ႐ွိေစရန္ မ်ားစြာ အေလး ထားေလ႔႐ွိသည္၊ စိတ္ခံစားမႈအေပၚ အေျခခံ၍ အဆံုးအျဖတ္ျပဳျခင္း "Decision Making" ကို ေဆာင္႐ြက္ ၍မရသလို “႐ႈေထာင္႔တစ္ခုတည္း” မွလည္း အေျခခံ၍ အဆံုးအျဖတ္ျပဳ၍ မရတတ္ေခ်။ အနည္းဆံုး ေအာက္ပါအေျခအေန အေပၚ အေျခခံ၍ အဆံုးအျဖတ္တစ္ခုအတြက္ စဥ္းစားသင္႔သည္။

မေရရာ မေသခ်ာမႈမ်ား (Uncertainty)
ပဋိပကၡ (Conflict)
ဖြဲ႔စည္းပံု အားနည္းမႈ (Lack of Structure)
စြန္႔စားမႈ (Risk)
အေျခခံမွ်သာျဖစ္ၿပီး လက္ေတြ႔ေလာကတြင္ ထို႔ထက္ မ်ားစြာပို၍ စဥ္းစားၾကရေလ႔ ႐ွိသည္။

သတ္မွတ္စီစဥ္မႈျဖင္႔ဆံုးျဖတ္ျခင္း

Programmed Decision ဟု သံုးႏႈန္းသည္။ လုပ္ငန္းမ်ားေသာ မန္ေနဂ်ာတစ္ဦးအေနျဖင္႔ အရာ တိုင္းကို အခ်ိန္တိုင္းတြင္ အဆံုးအျဖတ္မေပးႏိုင္၊ ထို႔ေၾကာင္႔ အခ်ိဳ႔ေသာကိစၥရပ္မ်ားတြင္ “ဘာျဖစ္ရင္ဘာလုပ္” “ဘာၿပီးရင္ဘာလုပ္” ဟူေသာ ႀကိဳတင္သတ္မွတ္ စီစဥ္ထားမႈျဖင္႔ အဆံုးအျဖတ္ကို ႀကိဳတင္ ေပးၿပီးထားေလ႔ ႐ွိၾကသည္။ ဥပမာ - ႐ံုးခ်ိန္ထက္ နာရီဝက္ေနာက္က်လွ်င္ ထိုေန႔ တစ္ေန႔စာ လစာျဖတ္ေတာက္ျခင္း၊ ေဈးကြက္ ဆိုင္ရာ ေဆာင္႐ြက္မႈမ်ား (Marketing) ၊ ၿပီးလွ်င္ ေရာင္းခ်မႈ (Sales) ကို ဆက္တိုက္ ေဆာင္႐ြက္ေစျခင္း၊ မန္ေနဂ်ာ/လက္ေထာက္မန္ေနဂ်ာ-စေသာ ရာထူးအဆင္႔အလိုက္ အေရးေပၚႀကိဳတင္ေငြ သံုးစြဲႏိုင္ခြင္႔ကို သတ္မွတ္ေပးထားျခင္း၊ စသည္တို႔သည္ ႀကိဳတင္သတ္မွတ္ စီစဥ္မႈျဖင္႔ ဆံုးျဖတ္ထားျခင္းမ်ိဳး ျဖစ္သည္။

သတ္မွတ္စီစဥ္မႈျဖင္႔မဟုတ္ေသာ အဆံုးအျဖတ္မ်ား

Non Programmed Decision သည္ ေခါင္းေဆာင္တိုင္း မၾကာခဏ ရင္ဆိုင္ရေလ႔႐ွိေသာ အေတြ႔ အႀကံဳမ်ား ျဖစ္သည္၊ ေခါင္းေဆာင္မ်ားအေနျဖင္႔ ဤကိစၥမ်ားတြင္ မ်ားမ်ား အေတြ႔အႀကံဳ ယူသင္႔ၾကသည္၊ မန္ေနဂ်ာမ်ား၏ အေတြ႔အႀကံဳ၊ ပညာ၊ ပါးနပ္ေျမာ္ျမင္မႈ၊ ပညာÓဏ္ႀကီးျမင္႔မႈအေပၚ မ်ားစြာ မူတည္ၿပီး တစ္ဦးႏွင္႔တစ္ဦး အဆံုးအျဖတ္ အရည္အေသြးမ်ား ႀကီးမားစြာ ကြာျခားႏုိင္ၾကသည္။
ဥပမာအားျဖင္႔ အျခားၿပိဳင္ဘက္ကုမၸဏီမွ ပစၥည္းေဈးႏႈန္းကို ႐ုတ္တရက္ ႏွိမ္႔ခ်လိုက္ျခင္း၊ မက္လံုး ေပးအစီအစဥ္မ်ားျဖင္႔ ႐ုတ္တရက္ ေရာင္းခ်ျခင္း၊ ႐ုတ္တရက္ စီးပြားေရးက်ဆင္းမႈႏွင္႔ ရင္ဆိုင္ရျခင္းစေသာ အေတြ႔အႀကံဳမ်ားတြင္ အဆံုးအျဖတ္ကို ႀကိဳတင္စီစဥ္ ေဆာင္႐ြက္၍ မရေတာ႔ေခ်။ မန္ေနဂ်ာမ်ား၏ အေတြ႔ အႀကံဳပါးနပ္မႈက အဆံုးအျဖတ္၏တန္ဖိုးကို သတ္မွတ္ပါသည္။

မေသခ်ာမေရရာမႈႏွင္႔စြန္႔စားမႈ

မည္သည္႔အလုပ္မဆို လက္ေတြ႔တြင္ ႀကိမ္းေသ တြက္ခ်က္ထား၍ မရပါ၊ အေကာင္းဆံုး တြက္ခ်က္ ေမွ်ာ္လင္႔ထားၾကေသာ္လည္း ေမွ်ာ္မွန္းထားသလို ျဖစ္လာတတ္မႈက လြန္စြာ နည္းပါးတတ္ပါသည္။ Uncertainty ဟူေသာ မေရရာမႈ၊ Risk ဟူေသာ စြန္႔စားမႈကို ေမွ်ာ္လင္႔ထားရပါလိမ္႔မည္။ သို႔ေသာ္လည္း အေျခအေနတစ္ရပ္ကို သူမ်ားထက္ ပို၍သိ႐ွိထားေအာင္ ႀကိဳးစားလွ်င္ Uncertainty ကုိ ေလ်ာ႔ခ်ႏိုင္မည္ ျဖစ္ၿပီး၊ မိမိတို႔၏ လုပ္ငန္းသေဘာသဘာဝ၊ ၿပိဳင္ဘက္တို႔၏အေျခအေနကို ေကာင္းစြာ သိထားခဲ႔ပါလွ်င္ Risk ဟူေသာ စြန္႔စားမႈကို ေလ်ာ႔ခ်ႏိုင္ပါလိမ္႔မည္။
ဥပမာအားျဖင္႔ စတိုးဆိုင္အေၾကာင္း ေကာင္းစြာသိထားသူႏွင္႔ စတိုးဆိုင္အေၾကာင္း ဘာမွမသိထား ၾကသူႏွစ္ဦးအေနျဖင္႔ ထိုလုပ္ငန္းကို လုပ္ကိုင္ရာတြင္ တစ္ဦးႏွင္႔တစ္ဦး စြန္႔စားရမႈ မတူႏိုင္ၾကသည္ကို ေတြ႔ရပါ လိမ္႔မည္။ မန္ေနဂ်ာတစ္ဦးအေနျဖင္႔ ေသခ်ာေရရာေသာ (Certainty) ၊ မေရရာမေသခ်ာေသာ (Uncertainty) ႏွင္႔ စြန္႔စားမႈ (Risk) တို႔ကို အေျခခံ စဥ္းစားၾကရပါလိမ္႔မည္။

ပဋိပကၡ

ေနရာတိုင္းတြင္႐ွိေသာအရာ ျဖစ္သည္။ ရ႐ွိေသာအခ်ိန္၊ သံုးႏိုင္ေသာ အရင္းအျမစ္မ်ား (Resources) ၊ သတ္မွတ္ရည္မွန္းခ်က္ စသည္တို႔အၾကား တစ္ဦးႏွင္႔တစ္ဦး အျမင္မတူ၊ ခ်ဥ္းကပ္ပံု မတူၾက သည္႔အတြက္ ပဋိပကၡမ်ား ႐ွိေနႏိုင္ပါသည္။ ထိုပဋိပကၡမ်ားကို ေခါင္းေဆာင္မ်ားအေနျဖင္႔ အေတြ႔အႀကံဳေပၚ မူတည္၍ အေကာင္းဆံုး ေက်ာ္လႊား ေျဖ႐ွင္းၾကရပါလိမ္႔မည္။ အထူးသျဖင္႔ Collective Decision ဟူေသာ အမ်ားျဖင္႔ စဥ္းစားဆံုးျဖတ္ၾကရေသာ အဆံုးအျဖတ္မ်ားတြင္ ဤျပႆနာ ရင္ဆိုင္ၾကရေလ႔ ႐ွိသည္။
တစ္ခါတစ္ရံတြင္ လက္ေတြ႔ေလာက၌ အမွန္တကယ္ ျဖစ္ပ်က္တတ္သည္မ်ားလည္း ႐ွိပါေသးသည္။ CEO မွမန္ေန၈်ာမ်ား၊ ဒါ႐ိုက္တာမ်ားထံမွ အႀကံÓဏ္ရယူရာတြင္ ထိုအႀကံÓဏ္ေပးသူမ်ား၏ အရည္အေသြး နိမ္႔ပါးၿပီး CEO ၏ပညာက သိပ္ျမင္႔မားေနျပန္လွ်င္လည္း ထိုမန္ေနဂ်ာမ်ား၏ အႀကံÓဏ္ကို ပယ္ခ်ကာ CEO အေနျဖင္႔ အမ်ားႏွင္႔ဆန္႔က်င္ေသာ သူ႔မူ၊ သူ႔ဆံုးျဖတ္ကိုသာ ခ်မွတ္လိုက္ရသည္မ်ားလည္း ႐ွိတတ္ပါ၏။

အရည္အေသြး႐ွိေသာ ဆံုးျဖတ္ခ်က္အတြက္ အေျခခံအဆင္႔မ်ား

Final Decision ဟူေသာ ေနာက္ဆံုး-ဆံုးျဖတ္ခ်က္တစ္ခုမေရာက္မီ အေျခခံအဆင္႔မ်ားကို မွန္မွန္ ကန္ကန္ ေက်ာ္ျဖတ္မွသာလွ်င္ အရည္အေသြးျမင္႔မားေသာ အဆံုးအျဖတ္ကို ခ်မွတ္ႏိုင္ပါလိမ္႔မည္။

ျပႆနာကို ႐ွာေဖြသတ္မွတ္ စိတ္ျဖာျခင္း (Identifying and diagnosing the problem)

အျခား အရန္ေျဖ႐ွင္းမႈထား႐ွိျခင္း (Alternative solution)

အျခားအရန္မ်ားကို စီစစ္ျခင္း (Evaluating alternatives)

အေကာင္းဆံုးနည္းလမ္းကို ေ႐ြးခ်ယ္ျခင္း (Making Choice)

အဆံုးအျဖတ္ကို အေကာင္အထည္ေဖာ္ျခင္း (Implementing the decision)

အဆံုးအျဖတ္ကို ျပန္လည္သံုးသပ္ျခင္း (Evaluating the decision)

အေလ႔အက်င္႔ နည္းပါးၾကေသာေၾကာင္႔ ျမန္မာအမ်ားစုမွာ အထက္ပါအဆင္႔မ်ားကို မလိုက္နာၾက သည္ကို သတိထားမိသည္။ ေနာက္ဆံုး-အဆံုးအျဖတ္ျပဳၿပီး မည္မွ် ရလဒ္ထြက္သည္၊ မွန္ကန္သည္ကိုပင္ အခါ မလပ္ ေစာင္႔ၾကည္႔စစ္ေဆးသည္႔ အေလ႔အက်င္႔ ေကာင္းစြာ မ႐ွိႏိုင္ၾကေသးသည္ကို ေတြ႔ရပါသည္၊ ေတြ႔ႀကံဳ ေနရေသာ ျပႆနာဆိုင္ရာကိုလည္း မိမိတို႔ ေဆာင္႐ြက္ႏိုင္စြမ္းႏွင္႔ ႏႈိင္းယွဥ္စဥ္းစားတတ္ရန္ လိုအပ္သည္၊ မိမိတို႔ အဖြဲ႔အစည္း၏ ေဆာင္႐ြက္ႏိုင္စြမ္းအရည္အေသြးကို (၃) ပိုင္းခြဲ၍ အမွန္႐ႈျမင္သင္႔ျပန္သည္။

Past performance “ၿပီးခဲ႔ေသာကာလ ေဆာင္႐ြက္ႏိုင္စြမ္း”

Current performance “လက္႐ွိ ေဆာင္႐ြက္ႏိုင္စြမ္း”

Future expected performance “အနာဂတ္ ေမွ်ာ္မွန္းေဆာင္႐ြက္ႏိုင္စြမ္း”

ဟူ၍ျဖစ္သည္။ ထို႔ေၾကာင္႔ အဖြဲ႔အစည္းမ်ားတြင္ ေဆာင္႐ြက္ႏိုင္စြမ္း Performance ျမင္႔မားေစရန္ သင္တန္းမ်ားေပး၊ ေလ႔က်င္႔မႈမ်ား အၿမဲမျပတ္ ေဆာင္႐ြက္ေပးေနရျခင္း ျဖစ္သည္။

ျပႆနာမ်ားကို ေျဖ႐ွင္းရာတြင္ အေျခခံပံုစံ (၂) မ်ိဳး ႐ွိသင္႔သည္။
Ready-made solution (ႀကိဳတင္သတ္မွတ္ ေျဖ႐ွင္းနည္း)
Custom-made solution (ျပႆနာအေပးလိုက္၍ ေျဖ႐ွင္းနည္း)
ဥပမာအားျဖင္႔ စတိုးဆိုင္တစ္ခုမွ ပစၥည္းအေပၚ မေက်နပ္၍ ေဖာက္သည္တစ္ဦး ျပန္လာလွ်င္ ]ထို ပစၥည္းကို အသစ္ႏွင္႔ မဆိုင္းမတြ လဲလွယ္ေပးျခင္း} မ်ိဳးသည္ ပထမအမ်ိဳးအစား ျဖစ္သည္။ အေရာင္းဝန္ထမ္း ႏွင္႔ ေဖာက္သည္ၾကား ဆက္ဆံေရးေၾကာင္႔ မေျပမလည္ျဖစ္လာခဲ႔လွ်င္မူ ေဖာက္သည္၏ဆႏၵအေပၚ မူတည္၍ မန္ေနဂ်ာမ်ားက ေျဖ႐ွင္းေပးရမည္မ်ိဳးမွာ ဒုတိယအမ်ိဳးအစားတြင္ ပါဝင္ပါသည္။
အဆံုးအျဖတ္တစ္ခုျပဳရာတြင္ ေလာေလာဆယ္ အေျခအေနအရပ္ရပ္အေပၚ မူတည္ အေျခခံၾကပါ ေသာ္လည္း အနာဂတ္တြင္ ျဖစ္လာႏိုင္မည္႔ အေရးအရာမ်ားကိုလည္း ထည္႔သြင္း စဥ္းစားသင္႔၏။ Potential Problem ဟူေသာ အလားအလာ႐ွိသည္႔ ျပႆနာမ်ားႏွင္႔ Potential Opportunities ဟူေသာ အလားအလာ႐ွိသည္႔ အခြင္႔အလမ္းမ်ားလည္း ႐ွိတတ္ပါသည္။
အေကာင္းဆံုး ျပင္ဆင္ထားသင္႔သည္က "Expect the unexpected" ဟူေသာ “မေမွ်ာ္လင္႔သည္ မ်ားကို ေမွ်ာ္လင္႔ထားပါ” ဟူေသာအယူအဆ ျဖစ္ပါသည္။ မေရရာမႈမ်ား၊ မေမွ်ာ္လင္႔ႏိုင္မႈမ်ားကို အေကာင္းဆံုး ရင္ဆိုင္ရန္ ေမွ်ာ္လင္႔ထားဖို႔ လိုသည္၊

လက္ေတြ႔အေကာင္အထည္ေဖာ္ျခင္း

ေခါင္းေဆာင္မ်ားအေနျဖင္႔ အဖက္ဖက္မွ ခ်င္႔ခ်ိန္သံုးသပ္ၿပီး အေကာင္းဆံုးျဖစ္မည္႔ အဆံုးအျဖတ္ တစ္ခုကို ေ႐ြးခ်ယ္ ဆံုးျဖတ္ၿပီးေသာအခါ ထိုအဆံုးအျဖတ္အေနျဖင္႔ လက္ေတြ႔တြင္ မည္မွ် ေကာင္းစြာ အေကာင္အထည္ေဖာ္ေနႏိုင္သည္ကို ဆက္လက္ေစာင္႔ၾကည္႔ရန္ လိုအပ္ေနပါေသးသည္။ အဆံုးအျဖတ္၏ မွန္ကန္မႈ/မွားယြင္းမႈေၾကာင္႔လည္းေကာင္း၊ တဆင္႔နိမ္႔ မန္ေနဂ်ာမ်ား၏ အရည္အေသြးေၾကာင္႔လည္းေကာင္း တစ္ခါတစ္ရံတြင္ ေမွ်ာ္လင္႔ထားသလိုမ်ား မျဖစ္တတ္သည္ကို သတိထားရန္ လိုပါေသးသည္။

အဆံုးအျဖတ္တစ္ခုအေနျဖင္႔ အေကာင္အထည္ေဖာ္ရာတြင္
မည္မွ်ေကာင္းမြန္စြာ အေကာင္အထည္ ေဖာ္ႏိုင္မႈ႐ွိ/မ႐ွိ (How things will look and fully operational)

လိုအပ္ေသာအဆင္႔မ်ားကို ခ်မွတ္ရန္ (Necessary steps)

တဆင္႔ခ်င္း လိုအပ္ေသာအရင္းအျမစ္မ်ား၏ ပံ႔ပိုးမႈ (Resources for each step)

တဆင္႔ခ်င္းစီအတြက္ လိုအပ္ေသာအခ်ိန္ (Time needed)

တစ္ဦးခ်င္းအေကာင္အထည္ေဖာ္ရမည္႔တာဝန္ (Individual responsibility)

အေကာင္းဆံုးအဆံုးအျဖတ္ (Best Decision) ဟူသည္မွာ ဘယ္ေသာအခါမွ႐ွိမည္ မဟုတ္ပါ၊ အေျခအေန အခ်ိန္အခါ ေျပာင္းလဲေနေသာေၾကာင္႔ ျဖစ္ပါသည္။ ေခါင္းေဆာင္တစ္ဦးအေနျဖင္႔ လိုအပ္သည္ မ်ားကို ျပင္ဆင္ၿပီး အဆံုးအျဖတ္ေပးလိုက္႐ံုျဖင္႔လည္း တာဝန္တစ္ခု မၿပီးဆံုးသြားေသးပါ၊ မိမိ၏အဆံုးအျဖတ္ အေပၚ အေကာင္အထည္ေဖာ္မႈ၊ ျဖစ္ေပၚလာေသာရလဒ္၊ ဆံုး႐ႈံးမႈ၊ အားသာခ်က္၊ အားနည္းခ်က္မ်ားကို လည္း အၿမဲတမ္း ေစာင္႔ၾကည္႔ေနရပါလိမ္႔မည္။ ေနာက္ဆံုး တစ္ဆင္႔ခ်င္း ထြက္ေပၚလာေသာရလဒ္အရ မိမိ၏ အဆံုးအျဖတ္ တစ္စံုတစ္ရာ အားနည္းေန၍လား၊ သို႔မဟုတ္ အေကာင္အထည္ေဖာ္သူမ်ား၏ အားနည္းမႈလား၊ သုိ႔မဟုတ္ ေထာက္ပံ႔ရေသာ အရင္းအျမစ္မ်ား၏ အားနည္းမႈလားဟူသည္ကို ဆက္လက္ ေလ႔လာ၍ သင္ခန္းစာ ထုတ္ႏုတ္ရယူႏိုင္ရန္လည္း လိုအပ္ေနပါေသးသည္။

ဤေနရာတြင္ Illusion of Control ဟူသည္႔ ထိန္းေက်ာင္းမႈ ေဝဝါျခင္းကိုလည္း ေကာင္းစြာ သတိ ျပဳမိၾကရန္ လိုသည္။ မည္သူက မည္သည္႔အတိုင္းအတာအထိ လုပ္ပိုင္ခြင္႔႐ွိသည္ဟူသည္႔အေပၚ ႐ွင္း႐ွင္း လင္းလင္း႐ွိရန္ လိုအပ္သည္။ အထူးသျဖင္႔ ျမန္မာ႔လူမႈအသိုင္းအဝိုင္းတြင္ မန္ေနဂ်ာမ်ား၏ လုပ္ပိုင္ခြင္႔ကို ျပတ္ျပတ္သားသား ေပးထားေလ႔မ႐ွိျခင္း၊ ေအာက္ေျခမွ ကြဲျပားစြာ မသိ႐ွိျခင္းမ်ားက အဆံုးအျဖတ္တစ္ခုကို အေကာင္အထည္ေဖာ္ရာတြင္ မ်ားစြာ ထိခိုက္ေစေၾကာင္း ေတြ႔ရတတ္သည္၊

လက္ေတြ႔လုပ္ငန္း ေဆာင္႐ြက္ၾကရာတြင္ ပဋိပကၡဆိုသည္မွာ ႐ွိစၿမဲျဖစ္ၿပီး ေ႐ွာင္လႊဲ၍မရေသာအရာ ျဖစ္သည္မွန္ေသာ္လည္း ပဋိပကၡမ်ားမွာ Constructive Conflict ဟူသည္႔ အျပဳသေဘာေဆာင္သည္႔ ပဋိပကၡမ်ိဳးသာ ျဖစ္သင္႔ပါသည္။ ဓမၼဓိ|ာန္ျဖစ္ခဲ႔လွ်င္ အျပဳသေဘာေဆာင္ပဋိပကၡ ျဖစ္လာၿပီး၊ ပုဂၢလဓိ|ာန္ကို အေျခခံပါမူ Destructive Conflict ဟူသည္႔ အဖ်က္သေဘာပါပဋိပကၡကို ေမြးဖြားႏိုင္ပါသည္။

ယေန႔ လူမႈကြန္ယက္မ်ားတြင္ အျမင္မတူမႈတို႔အေပၚ အေျခခံ ေရးသားေနၾကေသာ္လည္း မည္သည္ က အျပဳသေဘာေဆာင္ ကြဲျပားမႈ၊ မည္သည္က အပ်က္သေဘာေဆာင္ ကြဲျပားမႈဟူ၍ မသိၾကကာ မိမိတို႔ စိတ္ဆႏၵေပၚသာ အေျခခံ၍ ခပ္ျပင္းျပင္း ေရးသားေနၾကျခင္းသည္ ယေန႔ ျမန္မာ႔လူ႔အဖြဲ႔အစည္း၏ အေျခအေနမွန္ကို ထင္ဟပ္ေစသည္ဟု သံုးသပ္ႏိုင္ၿပီး၊ ေခါင္းေဆာင္မ်ားအေနျဖင္႔ အနည္းဆံုး ဓမၼဓိ|ာန္ က်က် အေျခခံ စဥ္းစားႏိုင္ၾကရန္လိုသည္ဟု ျမင္ေတြ႔ရပါ၏။

ေနဇင္လတ္ ၁-၈-၁၅ (၁၅၈၂)